En er leven misverstanden. Ik doe een poging om een aantal te duiden en prikkelend te weerleggen. Ik noem een aantal uitspraken die ik in mijn praktijk heb beluisterd en op zijn zachtst gezegd ‘enige reflectie behoeven’.
1 – “Wij willen als Raad van Toezicht een goede werkgever zijn voor bestuur en staf”
Een mooie uitspraak die ik meermalen heb gehoord in verschillende varianten. De Raad wil graag goed werkgever zijn en laten merken dat zij oog hebben voor de organisatie. Immers; het toezicht omvat het functioneren van het bestuur en de organisatie als geheel, toch? Maar dit is toch een misverstand. De Raad heeft 1 werknemer en dat is de bestuurder. Die bestuurder is vervolgens werkgever van de staf , het management en de overige medewerkers. Dat een Raad aandacht heeft voor de hoofdlijnen in de organisatie (en uiteraard enige kennis heeft wie zich daarin bewegen) dat is wat anders. Daarin kan je als Raad natuurlijk veel zien en horen, mits je realiseert dat je op bezoek bent in de organisatie van de bestuurder.
2 – “Als Raad van Toezicht zijn wij erg druk met het controleren van de financiën”
Deze uitspraak kan niet kloppen in een reguliere situatie. In elke organisatie, hoe klein ook, is planning en control belegd in de lijn van bestuurder naar het management. Als deze uitspraak je als toezichthouder bekend voorkomt, weet je dat je op een verkeerde positie staat. Het neemt natuurlijk niet weg dat je als auditcommissie binnen een RvT een paar keer per jaar met de bestuurder focus legt op de financiële huishouding. Het goede gesprek voeren met de bestuurder én de controller waarbij het stellen van de juiste vragen, het inzicht in begroting, uitputting en jaarcijfers centraal staan, dat is een must. Denk er echter wel aan dat de bestuurder en de controller aan zet blijven om te sturen. Ook in uitzonderlijke situaties. De Raad als geheel bepaalt vervolgens wel weer wie de accountant is en kan hem/ haar bevragen op bevindingen.
3 – “Als toezichthouder neem ik klachten en zorgen heel serieus. De bestuurder krijgt die meteen te horen”
Ook dit klinkt heel plausibel. Een luisterend oor bieden als toezichthouder, hoe mooi is dat. En je wilt natuurlijk niet een politieke uitspraak doen als “daarvoor hoort u niet bij mij te zijn”. Tja, en toch moet dat vaak wel. Vergeet niet dat je als toezichthouder soms in een politieke arena stapt, waar een bestuurder zich vrij gemakkelijk in beweegt en waar die ook verantwoordelijkheden neemt. Toezichthouders krijgen inderdaad soms klachten en zorgen te horen, denk bijvoorbeeld aan een werkbezoek aan een vestiging. Het is dan zinvol om het aan te horen, samen te vatten en weer terug te geven. “Ik heb het beluisterd, ik zie dat u zich zorgen maakt. Wat wordt uw volgende stap in de oplossing?” Neem het ‘aapje’ niet op uw schouder maar wijs de weg. Op een later moment kunt u natuurlijk aan de bestuurder vragen of de signalen bekend zijn.
4 – “Als toezichthouder heb ik de missie om de identiteit van de organisatie te bewaken”
In ieder geval mooi dat een toezichthouder zich sterk wil maken voor de eigenheid van de organisatie. Maar er spelen dan twee problemen. Bij zo’n uitspraak lijkt het erop dat de Raad van Toezicht waakhond moet zijn. Dat schuurt wel aan de taken van de bestuurder, die zowel dient te bewaken als te ontwikkelen. De Raad moet toezicht op dat bewaken en ontwikkelen houden. Dat impliceert een positie aan de zijlijn en niet in de verdedigingslinie. In ieder geval belangrijk om even over na te denken. En daarnaast; de benoemde missie van die toezichthouder. Het is niet sterk om in de ik-vorm te spreken als toezichthouder. Spreek altijd vanuit ‘de Raad’. Daarmee gaan er soms ook wat scherpe kantjes af. De hele Raad dient toezicht te houden op de bestuurder, als persoon en als functie. Vanuit die functie heeft de bestuurder de taak om de eigenheid van de organisatie te versterken en te richten op de bedoeling. Zie daar op toe.
5 – “Als Raad bepalen wij de kaders, binnen die kaders is de bestuurder vrij om te handelen.”
Deze uitspraak is gedateerd en zou van toepassing kunnen zijn op een bestuur dat het management aanstuurt. Als je de Code goed bestuur leest gaat het niet over spelregels of piketpalen, maar over de bedoeling, over professionele ruimte en over een zinvolle dialoog. Opvallend is overigens ook dat efficiency naar voren komt als belangrijk aandachtspunt voor het intern toezicht en het bestuur. Allerlei kaders stellen is vaak niet zo efficiënt op dit strategische niveau. Evenals lange vergaderingen waarbij de bestuurder ofwel de Raad van Toezicht als aanname heeft dat alles duidelijk moet zijn aan het eind van het agendapunt.
Geef professionele ruimte. Als Raad ben je geen superbestuur, maar werkgever, toezichthouder en klankbord voor de bestuurder. Die staat aan het stuur en geeft vorm en inhoud aan de missie en de visie. Bepaal samen die koers en adviseer elkaar (in de Code gaat het ook over verantwoorden aan elkaar) wat wijs is en wat niet.
Kortom, rolvastheid en een duidelijke strategische agenda helpt.
AH